整合资本

内容简介

圈人脉-----您进入高端企业家人脉圈，您的企业“找对象”就会易如反掌！
整项目-----人脉“银行”打造，延展企业生命力，为您的项目找对象。
玩资本-----公司是躯壳，资源资本是血液和灵魂，如何将两者结合，让企业腾飞！

目录

第1章  整合资本互补定律
我有什么资本、我缺什么资本？你有什么资本、你缺什么资本？如何让我们共有的资本价值化？
核心竞争力相互补充    
线上线下互补产生新优势    
优势互补形成合力    
整合互补，实现“1+1>2”的效果    
联动中差异化互补    
并购整合中的“七七定律”    
立体整合与融会贯通    
多元化整合与多元化互补    
第2章  整合资本互利定律
把我的资本与你共享，帮你多赚点钱分点给我。把你的资本与我共享，帮我多赚点钱分点给你。
整合资本的互利时代来了    
整合资本互利模式：招商+对接+落地    
整合的动力来自于互惠互利    
互惠互利才能合作共赢    
抱团才能“御寒”和“取暖”    
资本联盟的共享性    
体系中单元利益扩大化    
平台模式下的经济利益    
第3章  整合资本易快定律
创造资本很难！整合资本很易！创造资本很慢！整合资本很快！公司是躯壳，资源资本是血液和灵魂，如何将两者结合，让企业腾飞！
领导的整合能力    
团队的收钱能力    
通过整合，拥有资本    
如何让企业从此不再缺钱    
如何“无本经营”    
通过整合，拥有储备银行    
建立优质信用系统，确保在关键时刻能拿到钱    
“企业宝藏”使公司不再缺资源    
第4章  整合资本运作定律
利用一切可以产生价值的资源，运用市场法则，通过资本本身的技巧性运作，达到资本创利的化。资本不仅是资金，而是一切有效的资源和项目的总和。
资本的三种形态，无形资本的三大表现形态    
普通的企业有哪些资本    
企业的体内资本和体外资本    
整合资本的三个思维方式    
资源整合的核心关键    
运营资本“三部曲”    
第5章  整合资本电梯定律
企业有两种不同的发展战略：一、上楼梯战略（靠自己、个人英雄主义、靠传统的方式）。二、上电梯战略（靠圈子、靠人脉、靠整合、靠资本运营）。
就是整合者    
整合=利用+合作    
整合力是企业家要的能力    
依靠资本运作振兴企业    
整合资本“圈子论”    
优质的人脉就是财脉    
个人的能量是有限的    
突破传统的理念和方式    
第6章  整合资本投资定律
投资：要把学问越做越深。
什么是苏黎世投资定律    
投资是大事，必须要有安全边界    
市场规律永远都不会改变    
任何类型和形式的投资都需要有耐心    
从大众观念的反向看问题    
投资风险无法量化    
对高“杠杆”要保持警惕    
在合法的前提下要大胆去挑战你不懂的东西    
第7章  整合资本融资定律
融资：要把学问越做越浅。
实用的一系

摘要与插图

并购整合中的“七七定律”
对于成熟的企业来说，并购是扩张和发展的必由之路，这也是事物发展的规律，一个企业如果是一个生物的话，就需要不断的汲取营养，而汲取营养的过程和企业在发展过程中并购是一样的。企业缺少什么经营元素，就需要补齐，因为只有补齐了，才能够完成一个完整的价值链。这些都是生存所需的条件。所以作为企业，就需要认证思考如何通过并购去增强自己的企业实力。
很多企业并购失败的案例，都说明了企业对于并购所带来的好处认识不清。影视剧中也有很多的并购大戏，但是在影视剧中，企业恶意并购的目标有时候是为了企业家的面子或者意气。其实，这些编剧真该有一定经济学的常识。企业并购不是谁吃掉谁，而是需要思考并购以后能不能够实现价值的互补。并购是一个公平的游戏，并购是企业深度合作的一个形式。这个跟意气没有任何关系，如果处于意气去吞并并打垮一个企业，那么并购企业的老总一定是疯了。
但是大部分的并购是失败的，这是一个不争的事实，在企业界，有一个并购整合中的“七七定律”。七七定律是商业并购中的一种规律，它表示在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的文化整合。为什么会出现这样的情况，其实要是分析起来，还是能够找到并购失败的一些原因的。
其实并购不仅仅是一个经济价值因素的整合，要的是人与人之间的调和。其实我们在本书中一直在谈经济和运营，实际上经营都是人来完成的，没有人也就没有经济。所以并购就是并人。如果人都搞不定，那并购想法再好，也就很难实现并购价值的叠加的。
处于市场规模和市场占有率方面的并购中，主导并购的企业往往过于自信，认为自己的经验和财力能够将新并入企业纳入到自己的轨道中。其实他们错了，任何一次并购都是对自己企业发展轨道的一次转变，如果并购不是为了市场新机会，不是为了未来的趋势而战，而是为了账面上好看一些，能够维持资本市场对于企业的人热情，那这样的并购迟早是要出问题的。
由于并购企业在并购过程中，自己也已经被资本绑架了，所以过分看重并购过程中的资本、财务、市场项目控制等指标，却忽略了心的要素——双方员工是否能够认同并购后企业新的价值观和文化。
跨文化的并购案很少能够成功，大体上都是忽略了企业的文化因素，也就是该企业的价值观，每个企业都有自己的文化，如果并购者没有文化包容心的话，很可能会导致灾难性的后果。忽略文化因素的并购，会产生两方面的不利影响。一是关键人才的流失。据调查，如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工，有47%的高层管理人员会在并购的第一年中辞职，在三年内会有72%会离开。对于新并购的公司来说，核心员工的离开无疑是巨大的损失。
从并购的价值来说，有时候并购一个企业不是因为这个企业的经济资产，而是这个企业的团队，有时候就是需要企业的专利和关键人才。如果这些人走了，并购价值也是大大减小了。原则上并购是一个漫长的过程，两个企业在合并之前就会有很多的文章要做，比如一直是客户关系，一直由着很紧密的合作，在合并之前，两个企业之间的员工就做过很多聚会活动，这会减少兼并时候双方的抗拒心理。
在兼并的过程中，先就要来自企业领导层互补和融合，人类社会的组织还是需哟脑的。这样在并购之前就能够了解到双方真正的需要是什么，如果差异太大，就需要耐心协调。的并购就是要两个企业团队之间进行一段时间的互动。
在并购案中，往往会有金融中介机构在其中做推手，并购企业相信了哪些西装革履的中介机构和金融精英，其实，他们往往是为了自己的利益在推动并购案子，而不是站在两个企业融合以