项目管理修炼之道(修订版) 【写给项目经理们的《孙子兵法》第18届Jolt生产效率大奖图书 】

内容简介

项目管理对于项目成败至关重要，项目经理往往面临着巨大的压力和挑战：虽然已经有很多项目管理理论和方法，但实践中每个项目都有自己的性，没有现成的解决方案可以套用。
怎么办？这部荣获软件业奥斯卡——Jolt奖的著作给出了很好的解答。作者多年来帮助许多高科技公司成功地解决了各种有关产品开发管理的棘手问题，本书正是她宝贵实战经验的提炼。书中从应对实际风险的角度出发，讲述了从项目启动、项目规划到项目结束的整个管理流程；展示了作者的思考过程，从评估项目背景，选择生命周期，直到为项目建立清晰的条件；同时穿插了丰富的提示和真实案例，介绍了可能遇到的常见问题。这些真知灼见不仅适用于软件项目管理，同样适用于其他产品的开发项目。
这是一本可使项目经理即刻上手的名副其实的实战指南。任何类型的项目经理，无论你是使用瀑布式、迭代式、还是敏捷式生命周期模型，运用书中总结的精髓和理论，都能在应对大小项目时攻无不克战无不胜。

目录

第1章　启动项目　　1
1.1　定义项目和项目经理　　1
1.2　管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素　　3
1.3　与客户或出资人讨论项目约束　　5
1.4　决定项目的关键驱动因素　　7
1.5　应对喜欢过多干预项目的出资人　　8
1.5.1　预测未来　　9
1.5.2　使用与上下文无关的问题识别项目真正的驱动因素　　9
1.6　编写项目章程，共享现有决策　　10
1.6.1　远景　　11
1.6.2　需求　　11
1.6.3　目标　　11
1.6.4　成功标准　　12
1.6.5　ROI　　13
1.7　理解质量对于项目的意义　　13
第2章　规划项目　　16
2.1　踏上征程　　16
2.2　使项目足以启动的规划　　16
2.3　开发项目规划模板　　18
2.3.1　产品意图　　18
2.3.2　历史记录　　19
2.3.3　发布条件　　20
2.3.4　目标　　20
2.3.5　项目组织　　20
2.3.6　日程总览　　21
2.3.7　人员配备　　22
2.3.8　建议日程　　23
2.3.9　制订项目风险列表　　23
2.4　制订发布条件　　24
2.4.1　确定当前项目要的因素　　25
2.4.2　草拟发布条件　　26
2.4.3　让发布条件符合SMART原则　　27
2.4.4　在发布条件上达成多方共识　　28
2.5　使用发布条件　　28
第3章　使用生命周期组织项目　　31
3.1　理解项目生命周期　　31
3.2　生命周期概览　　32
3.3　在项目中寻求反馈　　36
3.4　大规模项目需要组合使用多种生命周期　　37
3.5　管理架构风险　　40
3.6　从瀑布中摆脱出来　　41
3.7　我爱的生命周期　　42
第4章　安排项目日程　　43
4.1　注重实效的项目日程安排　　43
4.2　可供选择的项目日程安排技术　　45
4.2.1　自顶向下式日程安排　　45
4.2.2　自底向上式日程安排　　45
4.2.3　由内及外式日程安排　　45
4.2.4　哈德逊湾式启动　　46
4.2.5　短期迭代　　47
4.3　用低技术含量工具安排项目日程　　47
4.3.1　使用便利贴安排项目日程的基本技术　　49
4.3.2　使用便利贴和箭头安排项目日程　　51
4.3.3　为每一个职能组使用便利贴安排项目日程　　51
4.3.4　按功能使用便利贴安排项目日程　　51
4.3.5　使用便利贴安排项目日程的好处　　52
4.3.6　基于可交付物的规划　　52
第5章　估算工作　　54
5.1　实用的项目估算方式　　54
5.1.1　对比历史数据进行估算　　54
5.1.2　通过Delphi和宽带Delphi方式进行估算　　54
5.1.3　何时不应相信团队的估算　　55
5.1.4　小心顺序式生命周期的估算陷阱　　56
5.1.5　使用自信心范围进行估算　　57
5.1.6　使用日期范围进行估算　　59
5.1.7　使用三个日期：状况、可能、“墨菲”日期　　60
5.1.8　在估算时分开考虑任务的大小与持续时间　　61
5.1.9　规划扑克　　62
5.1.10　在估算前用试探性开发收集数据　　63
5.1.11　让估算更容易的提示　　63
5.2　用里程碑切分项目　　64
5.3　你们能够不做哪些事情　　66
5.4　身背多个项目时的估算　　66
5.5　主动安排人们进行多任务　　67
5.6　使用波浪式规划　　68
5.7　决定迭代的持续时间　　69
5.8　尽可能使用“小石子”进行估算　　70
5.8.1　当任务不清楚时创建并使用“小石子”　　71
5.8.2　如何得到“小石子”　　71
5.8.3　为什么使用“小石子”　　72
第6章　识别和避免日程安排游戏　　73
6.1　给我一块石头　　73
6.2 “希望”是

摘要与插图

第1章
启动项目


要
想从头搞砸一个项目，单的方式就是不动脑子，直接开始。还想让保留一点儿成功的希望？那就多做一点儿组织和规划。项目经理必须知道：什么是项目的关键驱动因素，项目要怎样才算“完成”，而且还得把这些结论写到章程中，让整个项目团队都能了如指掌。
1.1　定义项目和项目经理
项目到底是什么？我们先要有一个一致的定义。
项目：一个的任务或是系统化的流程，其目的是创建新的产品或服务，完成交付产品和服务，标志着项目的结束。项目都有风险，并且受制于有限的资源。
项目经理负责管理风险和资源。交付日期迫在眉睫，技术目标难以达成，产品质量漏洞百出，项目资金即将告罄，人手面临匮乏困境——没有项目管理，贯穿于项目中的这些风险如何应对？
因为各自的关注点不同，每个项目都是的。项目经理要根据每个项目不同的实际情况，进行管理和规划。在启动之前，可以从着手收集信息开始，了解项目要实现哪些目标。


我们的目标是什么？
——克里斯，项目经理
我是一个大公司的项目经理，负责软件和硬件集成项目。我的同事妮姬负责主办各种活动。我的团队开发电脑系统，妮姬的团队负责组织活动——虽然彼此的产出根本不沾边儿，可我们都是项目经理。
我们面对的风险不同，对外交付的东西也根本不一样。我要的是软件、硬件以及相关文档，而妮姬需要展览摊位、食品，以及其他成功举办活动需要的东西。
我们的工作有一个共同之处：开始时要知道项目的目标，这样就可以马上知道我们接下来要做什么了。知道要做什么、“完成”意味着什么，这对我和妮姬的团队很有帮助。
每个项目都是的。项目团队规模不同，各自的能力也有所区别。有些项目的客户是内部的，有些则是外部的。有些项目面临很紧迫的时间压力，有些项目则可能要面对不同的威胁和风险。产品是每个项目的核心，让我们再就产品的定义达成共识。
产品：项目产生的一系列可交付物。
作为一名成功的项目经理，或者想成为成功项目经理的你，应该花些时间来发现当前项目的之处。这样，你就有机会成功启动、管理和结束这个项目。
我们现在已经有了项目和产品的定义，接下来该搞清楚项目经理的职责了。怀德曼说，一个项目经理“被赋予管理项目的权力和责任，并带领项目团队，通过项目管理来达成项目的目标”。 这个正式定义还挺不错的。不妨看看下面这几句大实话，比较而言，也许它给人的感觉更加模糊，但同时也更准确。
项目经理：负责向团队清晰说明完成的含义，并带领团队完成项目的人。完成，是指产品符合组织对这个产品的要求，也能满足客户使用这个产品的需要。
其中，完成的说法是暗含风险的。我可以确定：任何项目产品一定伴随着风险，我们会在后面讨论如何对这些风险进行识别和分类。在进一步行动之前，项目经理必须明确项目的关键驱动因素。
无论规模大小——是项目就有风险
——埃里克，项目经理
我曾参与过延续数年、团队达数百人的大项目；也参与过一些小项目，我们的团队只有两三个人，客户也只有两到三个人配合，整个项目持续时间三个月。关于项目，我有一点确定：通往交付的道路上，总是有风险伴随在我们左右。
有时，风险因团队具体情况而不同。设想整理床铺这件简单的小事。对我来说，这只不过是待办事项清单上的一个条目。可我的孩子们却觉得，铺床就是一个满是风险的项目，要的风险，就是他们无法在睡觉之前把床铺好。
1.2　管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素
要完成一个项目，如果不能理解项目