项目集管理

内容简介

作为战略与项目间的基本关联工具和组织变革的工具，项目集管理正处于快速发展阶段。本书构建了合理的理论框架，并辅以多个案例研究，分析了适于项目集管理的组织结构，提供了多种工具、技术帮助读者以结构化的方式应对复杂的变更。同时，本书还对管理项目集所需的特定技术及项目集经理需具备的素养和技能进行了深入的探讨。本书帮助读者跳出了多项目管理的框架束缚，从项目集管理与商业战略及价值实现的关系角度来理解项目集。
    读者对象：高等院校相关专业学生，项目管理专业人士

目录

目 录
导论 1
第1部分 项目集及项目集管理的背景
第1章 项目集的背景和定义 12
项目集管理的产生 12
对项目集的认识 13
各主要项目集标准的比较 19
第2章 项目集管理的组织背景 24
项目、项目集和项目组合 24
基于项目的组织 31
项目集办公室 35
第3章 成熟度与文化 37
项目集成熟度 38
项目集文化 55
第2部分 项目集要素
第4章 关键项目集因要素 65
决策管理 65
项目集治理71
收益管理 87
第5章 项目集成员 95
角色与职责 95
领导力与能力 105
第3部分 项目集生命周期
第6章 项目集生命周期概述 114
项目集生命周期的比较 114
基于战略的生命周期 117
第7章 项目集规划 120
规划阶段概念 120
项目集愿景和任务 121
定义期望收益 122
需求和期望 124
关键成功因素 128
生成可能行动和交付 135
商业论证过程（价值主张） 137
第8章 项目集组织 146
收益管理战略 146
收益实现计划 155
从决策到实施 176
第9章 项目集部署 177
管理价值链 177
集成新性能 190
第10章 项目集评估 203
两种评估类型 204
管理项目集变更 210
管理项目集知识 212
第11章 项目集解散 215
评估价值实现 215
管理项目集解散 217
管理项目集知识 219
结束语 221

摘要与插图

项目集和项目经理
　　项目集和项目经理是项目集干系人机制的核心。项目集经理的职责是交付项目集收益。根据管理项目集的结构的不同，项目集经理要负责交付项目输出、项目集收益、实际价值，或者以上所有要素。项目集经理应当争取关键干系人，尤其是发起人的协作。项目集经理即项目集中项目的发起人。如果项目在项目集成立之前已经存在，并且是由直线经理或其他经理发起的，那么可能会出现摩擦。
　　第7章 将阐述对此进行管理的关键成功因素的重要性。项目集经理在项目集范围之内，理应负责资源分配、人力资源、财务及其他事务。同样，如果组织比较传统或为矩阵结构，这一点还是会引起摩擦的。项目经理的主要职责是交付期望的项目成果。此外，他们还要理解自己作为团队成员的角色，需要相互协作以确保项目集的成功。这并不是件容易的事情，因为在传统上，项目经理在单一项目管理中是独立的，其主要关注点是绩效。项目经理要确保项目与项目集，以及项目集之间的交互和依赖关系能够被识别出来；他们也需要向项目集经理汇报其关键交付物。反过来，项目经理也希望项目集经理态度公证，并扮演干系人和他们的项目之间的缓冲角色。项目集经理要求项目经理准时并在预算内进行交付，而项目集经理的职责是管理干系人的需求和期望，一方面可被解释为范围和质量，另一方面则是时间和成本。设定这些变量并非项目经理的工作，因此，他们希望各参数在项目启动时就足够明确。