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内容简介
所有事情都任凭下属做主的“放手”型和凡事都详细指导的“倾囊相授”型——是管理人员的两大禁忌。工作不是靠权限或权力来做的，而是要争取一线员工的理解，要令人信服。归根结底，生产就像育人，光靠领导和指挥是不行的。要提示，不要命令。工作不是为了让人流汗，寻找不用流汗也能轻松完成工作的方法，是管理者、负责人的职责。仅仅提高某一环节的效率，其他环节却不随之变化，反而会使整体的效率下降，产生浪费。
目录
前言
第一章 你乏什么人才
【问题1】能发现问题的人才
——食品制造商在推行生产改善的第二年遭遇的瓶颈
【问题2】具备大局观的人才
——食品制造商的整体化
【问题3】能通盘审视工作的人才
——医院的内部生产转型
【问题4】只有想法没有行动
——公司“少人化”
【问题5】现场
——制造商的权限改善
【问题6】真正的人才
——食品制造商繁忙的老员工们
第二章 为什么难以削减成本
【问题7】想法太短视
——成本减半计划
【问题8】成本下降后无事可做
——电机制造商的保守型改善
【问题g】成本观念淡薄
——杂乱的工厂现状
【问题10】不愿走出自己的地盘
——地产商的全公司改善
【问题11】缺乏库存意识
——服装厂商的减少库存计划
【问题12】缺乏熟练使用机器的自觉性
——自动化推广
第三章 不想工作——士气不高怎么办
【问题13】生产现场意见不统一
——食品制造商小时工的抗议
【问题14】团队意识淡薄
——国外工厂的学习会
【问题15】没有共同的愿景
——办公机器制造商的工厂模型
……
第四章 滞销问题——怎样满足客户的需求
第五章 故步自封
第六章 面对失误与投诉
第七章 提高组织效率
后记
摘要与插图
以悠久历史和优良传统著称的食品制造商A公司，在进行生产改善一年后，取得了相当显著的成果。在改善过程中A公司发现，之前的制作方式存在着很大的浪费，A公司通过大力贯彻SS原则（整理、整顿、清扫、清洁、训练），在杜绝浪费方面取得了较大进展。第二年，A公司的改善推进小组决心一鼓作气，争取获得比去年更好的成绩。但工作伊始，不仅没有取得预想中的成绩，反而处处碰壁。在第一年，显见的浪费问题基本得到了解决。下一步的工作重点，是由车间的员工自己来发现和解决问题。但这一点往往很难实现。
推进小组感觉到问题很棘手，于是决定召集车间的负责人每月开两次会。问题就此产生了：车间传来了很多的不满。
“你们总是说要改善，可是从何改起？”
显见的浪费问题已经得到了解决。尽管存在一些人手不足等问题，但从现状来看还不算太紧迫。要想进一步节省成本，并不是那么容易。对于每天生产任务较重的车间工人来说，推进小组一个劲地让他们“改善”，实在是有些聒噪。
小组成员其实也能理解他们的心情。但是为了落实生产改善的任务，他们的工作也必须继续往前推进。在他们看来，这其中还隐藏着很多问题有待解决。
……
