中国企业管理创新年度报告（2020）+2

内容简介

本书基于第26届全国企业管理现代化创新成果，深入分析了当前企业管理创新的形势和任务，概括了第26届全国企业管理创新的趋势和特征，介绍了企业在基础管理与标准化建设、数字化应用与智能制造、核心技术国产化、国企国资改革、产业链供应链整合、化投资与经营风险防范等领域的新思想、新方法、新工具。同时，详细展示了中国宝武钢铁集团有限公司联合重组后的深度整合管理、中国中铁股份有限公司基于四级责任矩阵的工程项目全要 素成本管理、中石化天津液化天然气有限责任公司以国产化为的 LNG 接 收站国家项目建设运营管理等10项案例。

目录

目录综合篇章 第26 届全国企业管理现代化创新成果特点概述一、采取系统化的思维，统筹管理体系贯穿业务全流程二、树立新的成本管理理念，有效提升管理效率和效益三、升级知识管理模式，将知识积淀转化为业务规范和标准四、大力实施国产化战略，有效解决核心技术受制于人的局面五、管理创新常态化，夯实企业创新能力和基础专题篇章 基础管理与标准化建设一、质量管理二、精益管理三、标准化建设四、生产运营管理第三章 数字化与智能制造管理一、数字化智能产品设计管理二、数字化智能生产管理三、数字化智能设备管理四、数字化智能质量管理第四章 核心技术国产化与知识产权管理一、用户国产化运营模式二、掌握核心技术推动集群创新三、突破关键技术的本土化创新四、知识管理驱动创新第五章 深化国企和国资改革一、管理集约化推动组织创新二、跨境管理融合拓展市场三、多目标协同推动可持续发展四、产业的创台建设第六章 供应链网络化整合创新一、以定制化服务提升用户价值二、以主体联动机制实现产业链协同创新三、以即时响应机制建构互联网时代竞争力四、以技术革新应对全球化发展变革第七章 化投资与经营风险管理一、战略导向型风险管理体系二、投资风险“四维管控”体系三、“穿透式”财务风险管理四、投资决策支持管理体系第八章 人力资源管理创新一、组织岗位管理创新二、基于组织学才培养模式三、人力资源结构优化管理四、精细化的绩效管理设计五、多维动态的薪酬体系案例篇第九章 中国中铁：基于四级责任矩阵的工程项目全要素成本管理一、转变成本管理理念，确定全要素成本管理思路二、识别关键影响因素，建立新型项目成本管理结构三、明晰成本管理职责，构建四级责任矩阵四、突出公司主体责任，宏观成本管理五、强化项目部主体责任，微观成本管理六、加强公司与项目部协同，宏微观交织成本管理七、完善保障机制，保证全要素成本管理持续改善八、案例启示第十章 江南造船：基于模型的数字造船体系构建一、明确三轴四体思路，搭建数字造船体系框架二、整合优势资源，创新组织结构三、重构业务流程，研发数台四、制订实施型号计划，精益求精推动技术完善五、健全规章制度，严格过程管控六、加强成果转化，成果共享与传播七、案例启示第十一章 航天科技集团：科研生产流程精细化管理体系构建一、坚持问题导向，明确流程精细化管理体思路二、面向产品—过程—组织三个维度，开展流程梳理三、匹配过程与岗位，开展流程优化再造四、构建精细化制度规范体系，提高控制有效五、固化流程优化成果，推动知识管理模式升级六、结合典型实践培育流程文化，夯实组织基础七、案例启示第十二章 中国宝武：重组后的深度整合管理一、整合发展战略，明确目标实现路径二、围绕整合目标，部署重组整合工作三、打造多基地管理模式，钢铁主业深度整合四、明确整合策略，多元业务深度整合五、统一价值观，人员与企业文化的融合六、案例启示第十三章 内蒙古电力公司：基于开放竞争的混合所有制增量配电管理一、明确指导思想和基本原则，树立管理目标二、创新设计，优化运营体系三、明确业务边界，推动业务有机衔接四、厘清增量存量关系，增量配电业务改革五、定期动态评估，循环六、案例启示第十四章 中核集团：构建化的风险管理体系一、制订化战略，科学防控风险二、建立并持续完善化风险管理体系三、灵活应对核电“走出去”的政治风险四、采用高标保技术风险可控五、集中力量管控海外工程建设风险六、采用集团运作应对融资风险七、案例启示第十五章 海尔集团：基台的社群营销管理一、打破组织边界，以用户个化需求为目标台化经营模式二、“三店合一”，以一体化服务提升顾客全过程体验质量三、建立用户社群，以价值共创方式实现价值双赢四、紧跟技术变革，以互联网思维打造品牌生态五、案例启示第十六章 天津LNG 公司：核心技术的国产化战略一、明确国产化思路，用户运营模式二、产学研一体台，工艺技术国产化三、专业团队联合攻关，分阶段国产化四、统筹布局，集约化利用资源五、优化方案，实现自主开车投产六、搭建信息台，提升自主运营管理七、打造学队，储备复合型人才八、案例启示第十七章 生态：生态修复专业化的转型升级一、制订实现生态修复专业化的转型升级战略二、践行“首善标准”，做大园林绿化景观业务三、打造五大助力，做优生态修复业务转型升级四、整合资源，开展生态修复研究与开发五、建立广泛商业合作，实现协同发展六、融合专业优势，加强专业人才队伍建设七、建立企业环保文化，获得客户高度认可八、案例启示第十八章 江苏辉源：集成化家电供应链服务管理一、明确集成化供应链服务体思路二、采购管理：以原材料准时采购实现零库存三、物流管理：提供“集、配、送”一体化的全物流服务四、资本管理：以“资金支持、金融授信”协调合作关系五、信息管理：以信台建设“协同规划、预测与补货”项目实施六、案例启示

摘要与插图

章　第26 届全国企业管理现代化创新成果特点概述

第 26 届全国企业管理现代化创新成果，共受理 135 家单位或直接申报的企业管理创新成果 556 项，经组织专家初审、预审，提名 251 项为第 26 届全国企业管理现代化创新成果，其中一等成果30 项、二等成果221 项。

本届成果单位和申报企业分布广泛，涵盖全国 29 个省、区、市及 5 个计划单列市，18 个，63 家中央企业、中国 500 强企业和两化融合管理体系认定企业。在 556 个申报项目中，国有及国有控股 512 项，民营、外商企业 44 项。

从企业规模上看，大型及特大型企业 488 家，中小企业、民营企业 68 家。本届成果充分反映了各类企业认真学新时代中国社会主义思想和党的精神，紧扣当前经济发展和企业管理中的、热点、难点问题，在加强基础管理和标准化建设、加快数字化应用和智能制造、核心技术国产化、知识产权管理、深化国企国资改革、发展服务型制造和重塑产业价值链、防范“”建设中的投资和运营风险等方面的实践，具有创新理念、创新元素突出、创新实践鲜活、创新效益显著的共同特点，既显现和折射出企业整体管理的提升，为其他企业提供了鲜活的、的管理经验，也为开展企业管理科学研究提供了实证的生动案例。

体上看，第26 届全国企业管理现代化创新成果反映出以的鲜明特征。

一、采取系统化的思维，统筹管理体系贯穿业务全流程

当今，企业面临着激烈的市场竞争与日新月异的技术变革，从中美贸易摩擦到新冠肺炎疫情，“黑天鹅”事件层出不穷，我国产业链不稳定风险增大，5G、大数据、人工智能等技术的发展不断重塑商业社会的市场竞争格局。新形势下，我国企业管理工作面临问题倒逼改革、危机倒逼改革、时局倒逼改革的大背景，外部的影响因素复杂多变。

企业的管理工作纷繁复杂，涉及企业经营管理的方方面面，牵一发而动全身，既涵盖各职能领域，又覆盖产品、服务全生命周期，涉及产业链、生态圈各合作方等，形成多主体参与、多领域协作、纵横交织的复杂管理网络，是一项系统工程。因而，企业必须采用系统化的思维与方法，着眼全局、面向世界、聚焦关键、带动整体，深刻认识当今世界正处于大发展、大变革、大调整时期的新特征体布局，开展统筹、协同管理，管理科学与系统工程的方法在企业内部应用落地，协同完善产业链生态体系构建，围绕链需求统筹部署创新链，紧紧抓住新一轮科技和产业变革带来的新机遇，迎接后疫情时代企业管理工作的诸多挑战。

一是系统管理体系在企业内部应用落地。企业积极引入的系统管理科学理念，根体协调的要求，面对不断变化的因素，对所有要素及要素之间的关行综合的、一体化的管理与分析，权衡各类风险，制订相应的风险控制对策，不断改善识别到的不利影响因素行统筹管理和科学决策。中石油管道公司是中国油气管道行业成立、管理管道、输送介质全的专业化管道企业。

当前，国内在役管道存在管道老龄化、新投管道处于运行初期事故高发阶段，同时打孔盗油、第三方施工损伤等风险日益凸显，以中俄东线天然气管道为代表的“、大口径、高压力”长输管道陆续开工建设，既体现技步，也带来的挑战。面对新形势，中石油管道公司积极借鉴国外管理理念和做法，将完整管理引入国内管道行业，确立“为主、防患于未然，将资源投入到要的关键点”的指导思想，通过“、消化、吸收、再创新”，系统清晰地建立覆盖建设、运行、废弃处置三个阶段的管道全生命周期完整管理工作流程体系，攻克管道完整管理系列关键支持技术，探索形成符合中国实际的管道完整管理体系。从21 世纪初开始直接转化或采标国外完整管理标准，到2009 年牵头发布我国自主编写的完整企业标准，到2010 年参与制定我国《石油天然气管道保护法》，再到2015 年牵头发布我国完整国家标准，以及2019 年牵头发布完整ISO 标准。中石油管道公司实现了从追赶到的跨越式发展，以标准“走出去”带动技术、装备、服务“走出去”，用实际行动践行“企业做标准”的高质量发展理念，代表国内管道行业在舞台发出“中国声音”。

二是整合资源协同完善产业链体系构建。部分行业龙头企业统筹资源配置，开展产业链协同管理，对上、中、下游协同部署，规划实施协同，以“补链、强链、延链”为目标，形成“扭抱缠绕”的产业集群式发展，让资源整合利用更、产业发展更具竞争力。西南油气从产业链的视行系统思考，以充分适应地区产业特征和发展环境为原则，以信息化和技术创新为保障，从2013 年起，以产、业链协同为核心，将勘探、开发、输送、储存、销售、利用等主要环行多要素的统筹组合与优化，以实现产业链整体价值化能化。通过战略规划、、生产运行、责任体系、企地协同等多环节、多元素的整合优化，强化上游勘探与开发、中游输送与储存、下游销售与利用的上下联动、动态调整，提率、降低交易成本、保障供衡，实现产业价值化、资源配置化、产业协调可持续，形成了“川气自用、外气补充、、战略储备”格局，为打造全国“一张网”天然气供应体系提供了重要支撑。

三是聚焦绿色发展系统生态供应链管理。面对日益严峻的资源环境挑战，企业需系统考虑与环境的关系，以绿色的发展理念，借助绿色供应链管理提升，通过整合全球绿色资源，保障绿色供应链全程协同，增强行业竞争力。徐工集团作为供应链条上的链主企业，除了自身坚持实施绿色可持续发展战略，还将生态环境保护要求融入供应链管理工作中，通过聚焦绿色发展战略，构建绿色生态供应链管理体系；加强研究开发绿色产品，狠抓工艺，实现绿色制造；发挥核心企业作用，实施绿色供应商管理；优化储运装备和物流线路，打造绿色物流；强化产品维修和再制造，推行绿色回收；构建供应链大数台，实现绿色信息共享监督；专群结合，绿色生态供应链管理等一系列措施，实现供应链企业集群的绿色发展，形成初具规模的绿色生态供应链体系，有效减少资源浪费，经济效益显著提升。基于绿色发展的生态供应链管理，不仅提升了徐工集团的行业竞争力，实现管理效益、经济效益和生态效益衡统一，更是让徐工集团走出一条具有产业的绿色可持续发展之路，带动供应链上、下游企业绿色发展，通过供应链绿色创新发展，产业向中、，形成“绿色企业集群”。