HR三支柱转型：人力资源管理的新逻辑+2

内容简介

HR三支柱转型是当前人力资源管理领域的热点。不同于单纯“讲故事”或以“讲故事”为主的同类书籍，本书在展现企业案例故事的同时，更强调从诸多名企实践案例、相关实践研究中总结提炼HR三支柱转型管理的架构、内容、做法等，以形成HR三支柱的运作管理体系。本书还提出了HR三支柱转型的不同模式，并对我国企业HR三支柱转型面临的挑战给出了建议。 通过“从案例故事中提炼管理规律”“把管理规律和案例故事有机结合”的方式，本书深度诠释了HR三支柱转型，帮助企业相关人员深度了解、掌握HR三支柱转型，并为其提供实践指导。

目录

序　为自己证言，人力资源管理一直在变革 第1章　人力资源管理的变革1 1.1　人力资源管理职能角色与组织架构的变化1 1.1.1　HRM到底做什么2 1.1.2　谁来做HRM3 1.1.3　重新定位人力资源部门：三支柱架构10 名企实践　DHL公司的人力资源转型背景14 名企实践　宝钢集团的HR三支柱转型背景17 1.2　三支柱转型下的人力资源管理19 1.2.1　HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC19 名企实践　腾讯公司HR三支柱的转型22 1.2.2　HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作24 名企实践　腾讯公司HR三支柱之间的关系28 1.2.3　三支柱转型下的HR组织架构30 名企实践　华为公司HR三支柱的架构31 名企实践　博世中国HR三支柱的架构34 1.2.4　三支柱转型的价值35 名企实践　宝钢集团HR三支柱转型与价值36 1.3　人力资源管理的第四次转型38 1.3.1　由外而内的HR转型38 1.3.2　人力资源管理职能的再演进：四角色模型39 名企实践　惠普公司应用四角色模型41 第2章　HRBP的角色定位与实现43 2.1　HR的三类事务与HRBP的角色定位43 2.1.1　HR的三类事务43 2.1.2　HRBP的角色和职责45 名企实践　华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位48 名企实践　ABB公司的HRBP角色52 2.1.3　HRBP的不同类型52 名企实践　典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色54 2.2　HRBP角色实现的三步曲57 2.2.1　明确HRBP面临的业务需求58 名企实践　阿里巴巴政委成为区域经理的搭档68 2.2.2　把业务需求转化为可执行的HR方案69 2.2.3　开展沟通、合作，赢得信任和支持82 名企实践　华为公司HRBP的关键业务活动88 2.2.4　HRBP角色的实现流程90 第3章　管理HRBP的关键要素与实践91 3.1　HRBP的知识能力要求91 3.1.1　HRBP的知识92 3.1.2　HRBP的能力95 名企实践　华为公司HRBP的能力要求97 名企实践　联想集团HRBP的角色与能力要求99 名企实践　IBM公司的HRBP胜任力100 名企实践　阿里巴巴政委的能力要求106 名企实践　辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力108 名企实践　INTEL公司HRBP的胜任力要求109 名企实践　博世中国公司HRBP的角色与选拔条件110 3.2　HRBP的配置与汇报关系111 3.2.1　HRBP的架构设置112 名企实践　辉瑞中国的HRBP团队组织架构116 名企实践　某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色117 3.2.2　HRBP的规模121 3.2.3　HRBP的来源125 3.2.4　HRBP的汇报隶属关系：向谁汇报127 名企实践　阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系131 3.3　HRBP的培养方式与实践132 3.3.1　HRBP培养方式132 3.3.2　HRBP培养的企业实践做法136 名企实践　阿里巴巴政委的培养139 名企实践　华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案140 名企实践　博世的HRBP能力要求和培养148 名企实践　舍弗勒的HRBP能力要求与培养149 3.4　HRBP的考核151 名企实践　百思买