把下属培养成你：提升团队执行力的学问+2

内容简介

彼得·德鲁克曾说：管理者想要对组织有所贡献，关键在于不要被无效工作所困。如何解决这一问题？本书给出观点：只有将下属培养成你，让下属与你在“三观”上保持一致，你才有可能实现管理上的飞跃与晋级。这也正是被称为管理团队的“传、帮、带”效应。

本书围绕“如何按管理者期望的方向培养下属”这一核心主旨出发，从管理者人格魅力、人才甄选之道、影响力塑造、指令传达、工作评价、经验复盘等多方面入手，人才，培养出与自己在工作思维、工作态度、工作方法乃价值观上保持一致的下属，创建起真正的精英驱动型团队，从而解放自己，更。本书适合企业中高层及团队管理人士阅读使用。

目录

章  定位：你是下属仿效的典范
了解自己从来不是一件简单的事，对管理者而言，这件事的难度又有所增大：若你期望将下属培养成另一个自己，你须更透彻地了解自己。如此，你才知道在管理过程中要规避什么、压抑什么、放大哪些行为而将自己塑造成可供下属与学范。
pan style="font-family: 宋体;">．人才为什么和你对着干
2．卓有成效的管理者会先管理人格
3．DISC与管理个
4．影力的五大个维度
5．立足本职提力
6．人人都有管理盲点
7．依据权力强化影响力
 
章  选用：我的团队我的团
想做好管理，你得知道自己要什么：如果希望团队效率提升，那么，你须明确团队内的人才匹配要呈现出怎样的状态，你与下属才能在各司其职的基础上使得聚合优势化。
pan style="font-family: 宋体;">．管理者的人才甄选之道
2．从聘任开始，选出你真正想要的人才
3．选择与你价值观相似的人
4．下属不需要，但需要合拍
5．甄选对团队帮助的人才
6．辨识拥有“专注力 好奇心”的聪明人
7．应该纳入智囊团的四类人才
 
第三章  气场：下属为什么要追随你
想将下属培养成你，你须思考这样一个问题：下属为什么要追随你？管理者若想拥有足够的影响力，让自己的权限发挥作用，须从专业背景、管理能力、个人魅力等方面入手，塑造出独属自己的气场影响力，为下属树立起看得到、可模仿的标杆。
pan style="font-family: 宋体;">．管理者三律：理，理，再理
2．多维度展示困境引导力
3．高情商=高魅力
4．专业才能让下属心服口服
5．做一个“有肩膀”的管理者
6．用听与说找到不满的根源
7．让你的每句话都产生动力
 
第四章  指令：克隆你的执行力
培养下属，要求什么、反对什么，用指令来说话。指令是让下属按照你期望的方向完成工作或继续某一行为的关键。很多管理者之所以无法培养出自己期望的下属，受困于团队执行力低下，是因为没有做好这一项工作。
pan style="font-family: 宋体;">．无能管理者喊加油，管理者下指令
2．具体指令：把指令拆解成可操作的能力
3．简化指令：用“共同语言”来传达信息
4．确认指令：制作授权工作清单
5．实践指令：WBS实现团队条理化
6．引导指令：教下属找出“影响结果的目标行为”
7．指令：提醒下属哪些动作绝不能省
 
第五章  评价：引导下属成为另一个你
管理学大师彼得·德鲁克曾提出：“正确的评价可以让你的队伍知道你要的是什么。”这便涉及“评价”的技巧：你认可的下属什么样？你认可的行为有哪些？围绕你认可的一切事行有理有据的评价，将你不认可的引你赞赏的方向，下属便有更多机会变成你。
pan style="font-family: 宋体;">．两个关键：“要求”与“命名”
2．依据成长要素，正视重要工作的评价
3．依据对目标造成的影响，衡量下属行为
4．夯实表格基础，及时、如实地告知考核结果
5．不赞赏动机，只赞赏行为
6．有原则有技巧，“一对一”沟通更
7．呈现评价与行为的关联，培养下属各负其责
 
第六章  复盘：把你的经验转化为下属的能力
传递经验是管理者的重要职责。只有将团队与自己的经验复盘，一步演变成可在团队内推广、实践的模式，你才能让下属透凡的日常工作，汲取迅速成长所需的营养而变身为你期望的人才。
pan style="font-family: 宋体;">．将值得复盘的内容在团队内展开研讨
2．让过往经验变身团队认知
3．倾听不同角度的声音
4．用情境引导区别经验传递
5．借培训形成“人才成长”系统
6．将经验设计成团队内推广的模式
 
第七章  ：如何成为更的自己
当你用尽心血将下属培养成另一个自己后，你便从日常琐事中脱离出来，得到了精力与时间上的解放。如何将这些得之不易的宝贵资源用在自我上？很显然，关注自我成长、让自己不断向上才是要的方向。
pan style="font-family: 宋体;">．得力下属不是你的威胁
2．构力地图
3忙小事管大事
4．你应该专注于要的事
5．关注“大画面”，提升你的“老板思维”
6．合作创新，挖掘自我与团队的无限潜力
7．与下属共建成长愿景