创意管理架构：突破性创意的生成+2

内容简介

现今，大部分企业都面临着一个问题，如何获得新产品创意，也是新产品的点子。本书系统讲解可以获得新创意的方法和步骤，指导企业利用一切可以利用的资源，采取一切可以采取的合理的方式获得新创意，尤其是突破、颠覆的创意。

目录

章 追求突破的创意 1 产品创新是关键的管理要素 3 但这并不简单 5 了解创新项目短缺的根本原因 11 需要积极的创意生成和管理系统 17 将企业打造成一台创新机器 26章 用产品创新战略指导创意产生工作 29 引入战略构思阶段 30 什么是产品创新战略 32 产品创新战略的要素 35 设定企业产品创新工作的目标 40 明确企业的目标领域 43 企业的产品路线图 59 让产品创新战略有效运转 64第三章 创意产生的战略输入——预测未来 67 开发外围视觉 68 利用突破技术 75 使用场景生成法预想未来 84 注意信号，采取行动 89第四章 利用客户反馈产生突破的创意 91 为何客户反馈如此重要 92 什么不是客户反馈的研究内容 96 客户反馈为什么能发挥作用 98 客户反馈的方法 100 假如企业忽略客户反馈 116 第五章 采纳外来创意：开放式创新和创意的外部来源 119 开放式创新 120 宝洁公司的“连接＋开发”模式 134 定位企业以获得外部创意、概念和产品 138 开放式创新：其他外部创意的来源 143 第六章 发挥企业内部的创意资源 151 建立创意建议系统——一个潜在的、有效的创意来源 152 给予员工搜索时间和资源以提升企业的创新力 161 采用团队创新模式 163 举办MRG 创收活动，运用整个企业的创新能力 168 聆听员工的心声，他们会为企业带来下个突破点 172 第七章 基础研究的突破——改变竞争的基础 173 技术开发项目有什么之处 176 为技术开发项目设计专用的开发流程 179 技术开发流程如何满足传统的产品开发流程 186决定投资哪些技术开发项目 187 确保充足的资源 191 将技术转移到业务部门 193 技术开发项目取得的方法 197 第八章 挑选优胜项目 199 采用全球的产品创新流程：门径系统 201 记分卡——早期门径的有效选择方法 210 计算风险调整的经济价值：预期的商业价值 225

摘要与插图

要预测企业所处行业、市场或世界的前景，并不是一件容易的事情。事实上，无数的企业高管和规划团队在对未来的预测上都是不的：AT＆T没有意识到互联网对电话业的影响；IBM早期不愿意投资个人电脑业务；柯达和宝丽来公司没有尽早认清数码相机技术带来的威胁；当世界上的其他企业都转向能源效应时，美国的汽车行业仍然集中生产耗油的SUV。
　　虽然没有一个的公式可以地预测未来企业应该开发什么样的新产品，但的三种战略方法对企业应该有所帮助：
　　开发外围视觉。
　　预估突破技术带来的影响。
　　使用情景联想法预测未来。
　　开发外围视觉
　　□大的危险是你没有发觉即将到来的威胁。DayandShoemaker强调开发外围视觉对企业来说关重要。因为没有预料到或者不了解一些事件的潜在威胁，所以太多的企业变得盲目片面。例如，大多数的企业都没有认识到互联网对企业的经营方式带来如此重大的影响，而且更糟的是，它们未能及时采取行动。连微软公司(Microsoft)也低估了互联网的普及速度。同样的，许多北美和欧洲的企业没有考虑到中国低成本但成熟的制造能力、印度的信息技术开发能力，因此没有制订□□和境外生产战略。这些公司现在面临着激烈的同行竞争，不得不采取行动，落实有效的境外生产和制造战略。
　　预测威胁和机遇要有强大的外围视觉。如果企业先于竞争对手看到威胁，采取适当的行动，威胁会转变为机会。然而，太多的企业似乎过度关注此时此地和它们日常的短期问题，所以当它们所处的市场和行业发生重大变化时，它们没有意识到，也没有做好准备。
　　在一项对企业战略家的重要调查中，三分之二的公司承认，在过去的五年内，多达三次的竞争活动使它们措手不及，而97％的公司缺乏正式的预警系统！美泰儿(Mattel)虽然是一家□□的企业，但也是一家缺乏预警系统的公司。它没有认识到现在十几岁的女孩比以前更早地成熟。她们的成长超过了芭比娃娃，从而她们更多地关注更具现代感、更具都市感的娃娃，如贝姿娃娃(Bratz)。同样的，乐高(Lego)曾经被认为
　　是□有创意的公司，但它对此也没有采取措施，小男孩们更快地长大，在很早的年龄不玩积木了。虽然乐高尝试引入计算机式的玩具，但这些产品过于昂贵，也没有以男孩们的爸爸妈妈为消费目标。
　　另一个一度具有创新精神的公司——杜邦(DuPont)，也没有留意到企业外围发生的事情。企业在过去的几十年里发明了很多聚合物括尼龙(Nylon)、涤纶(Dacron)、莱卡纤维(Lycra)和特氟隆(Teflon)，但它没有意识到来自逐渐饱和的市场和境外低成本聚合物的威胁，也采取相应的行动应对这些威胁，反而从成熟的业务中撤离。这个
　　决定不仅使得杜邦无法充分利用其生产力，而且生产成本增加，也更容易受到低成本产品的影响。
　　相比之下，苹果公司的管理层多年以来都保持着良好的判断力，清楚地判断出世界的方向。有趣的是，苹果公司并没有在研发领域投入庞大的资金。例如，苹果公司2004年的研发销售比为5.9％，而计算机行业均为7.6％。与那些竞争对手相比，苹果4.89亿美元的支出只是它们的一小部分。但是苹果公司将其开发资源严格集中在一些数量不多、□具潜力的项目上，反而建立了创新机制，□终生产出了iMac、iBook、iPod和iTunes等产品。
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