内容简介
本书以企业实例分析结合产业发展误区进行解剖的书。主要针对企业在运行当中面临的误区结合大环境的变化进行分析，书中涉及企业策略、危机公关、商战总结、宏观经济判断、金融、垄断谋略、产业弊端等诸多方面，涉及知识面虽然较多，但都是从实战出发进行系统性的研究，不论是对金融投资者了解国内外的产业布局，还是对企业运作的整体规划，甚至只是想学习、了解经济的非专业人士，相信都能够从本书中得到一定的帮助。
目录
第一章 民营企业的蛋糕被谁抢走了
第一节 民企的倒闭潮该怪谁
第二节 代加工巨头的危机与习惯性跳楼
第三节 hold不住的多元化整合巨头
第四节 “华为模式”为什么别人做不到
第五节 民间借贷的腥风血雨
第六节 民营企业蛋糕被夺的外因与内因
第二章 网络战争谁在背后偷笑
第一节 腾讯的成功典范效应
第二节 半路杀出来的360
第三节 3Q大战恶搞了谁
第四节 联盟围攻谁是背后主谋
第五节 网民的嘶喊与自嘲
第六节 网络战争的大赢家
第三章 国内企业巨头吃不到的海外利益
第一节 中海油对“优尼科”的求婚与被拒
第二节 保险业巨头快速海外扩张与缩水
第三节 中投投资出海吃了谁的药
第四节 “中铝”和“力拓”“闪婚闪离”的利益纠葛
第五节 TCL海外扩张噩梦与回归的救赎
第六节 国内企业海外征战为何总是折戟沉沙
第四章 产业恶意竞争是哪锅肉的老鼠屎
第一节 “奶粉性早熟事件”谁之过
第二节 奶业巨头的厮杀与掠夺
第三节 上下游资源争夺战引发的行业大地震
第四节 啤酒争霸之巨头并购
第五节 青啤战略的改变与三足鼎立的形成
第六节 扩张与争夺市场的歧途
第七节 家电业的“格美”狙击战
第八节 产业恶意竞争的“老鼠屎”效应
第五章 资源垄断性企业为啥“自己吃自己”
第一节 石油产业垄断玩弄的产业格局
第二节 电信业垄断争夺战的产业裂变
第三节 高铁扩张与规模吸金效应
第四节 淡季“用电荒”谁才“心慌慌”
第五节 资源垄断“自己吃自己”的深层原因
第六章 玩不懂的游戏规则
第一节 团队玩弄与放纵了谁
第二节 高盛与华尔街“狼狈为奸”系统的威力
第三节 汇率的手段与市场地位的承认谜题
第四节 石油与玉米谁是谁的扯线木偶
第五节 中国概念股缘何“集体崴泥”
第六节 金融资本的游戏该怎么玩
第七章 老百姓吃不起背后的利益驱动
第一节 从“蒜你狠”开始的类股市裂变
第二节 外资产业对农业成本之影响
第三节 敲了菜农竹杠的主谋
第四节 吃不起猪肉的纠结
第五节 养殖户被拍在了饲料的“沙滩”上
第六节 “吃得起”与利益攫取应是平行线
第八章 被房地产吸走的利润和畸变影响
第一节 从房地产的发展史看负面影响
第二节 房地产杀破了环境之美
第三节 房屋为啥又薄又脆
第四节 保障房施行之难
第五节 从房地产发展看外国的和尚会念经
第六节 土地财政吸走的利益与前途
第九章 急功近利与诚信溃烂
第一节 “瘦肉精”事件及“危机公关”思考
第二节 再也淡定不了的“塑化剂”事件
第三节 食品信任危机账单该谁付
第四节 “达芬奇”的笑了与哭了
第五节 轮胎质量的责任感迷失
第六节 急功近利与质量溃烂的血缘关系
第十章 产能与资源垄断的冤家路
第一节 汽车业“超生游击队”引发的吃饭问题
第二节 绕不出的钢铁业的“僧多粥少”怪圈
第三节 新能源产业是“朝阳烈”还是“夕阳红”
第四节 铁矿石资源“讨价还价”的背后引擎
第五节 “饭”做多了的稀土资源
第六节 产能过剩与资源危机是对小冤家
摘要与插图
第一章 民营企业的蛋糕被谁抢走了第二节代加工巨头的危机与习惯性跳楼
富士康近两年逐步进入公众视线。这原本是一家行事低调的公司，却很快为民众所熟知。原因并非是公司的广告做得好，而是一个又一个跳楼事件。
2010年，富士康因为连续跳楼事件引起了广泛关注。当“八连跳”、“九连跳”、“十连跳”不断出现的时候，社会一片哗然和指责声，甚至惊动了国务院。当第12名富士康员工于5月26日23时坠楼之后，中央部委联合调查组于5月27日紧急启程前往深圳，调查这件引起国内外广泛关注的富士康员工坠楼事件。
随后，富士康内部进行了一系列整改。增加了员工的工资待遇、开通员工关爱热线并且针对自杀事件本身增加了一些硬性条款等。后来，因此事件影响导致成本上升加速，富士康的公司策略发生了较大改变。
在当时，富士康员工已经达到60余万，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞内地出口200强。实力雄厚的富士康为什么会出现如此多的问题？工资待遇提高，就要用“工厂迁徙”的办法来控制成本，内中原因在哪里呢？
富士康科技集团创立于1974年的台湾，是专业从事6C产业的高新科技企业。从1988年起，富士康进入大陆投资发展。20世纪80年代的大陆，改革开放刚刚起步，对于富士康这样的企业投资自然是欢迎。那时不管是土地、人工成本以及毗邻香港的地理优势，都吸引力。富士康也确实借助这些外在优势成为行业的魁。
当然，富士康能够逐步发展成为的电子产品供应商也是有其的经营之道的。其在产品的质量要求方面严格，对于客户的服务负责到底。不过真正让富士康走向成功的，还是郭台铭自创的颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，其中提供客户共同设计(JDSM)、共同开发(JDVM)、运筹及售后服务等竞争力的一次购足整体解决方案。
与其他规模性企业走品牌战略的路线不同，富士康走的路线偏偏反其道而行之。弃品牌战略，让“代加工”本身成为企业的核心竞争力。一般来说，代加工企业发展到一定规模就会走进瓶颈，除非转行或转型。国内很多企业也是借代加工起步，然后逐步转型的。
但是富士康不同，它利用自创的运作模式成为业化、心客户的代加工企业，让世界大品牌都愿意把自己品牌产品放到富士康制造。稳定的质量、专业的管理模式和增加竞争力的低成本加工成为其制胜的法宝。
为了打造成本构架，富士康把整个产品制造流程分成“产品成本”和“管理费用”两个方面，然后再细分到“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存成本”等诸多环节，把成本降低系统化，逐步建立起一个强有力的管理平台。这种平台的建立不但让富士康的企业运作和加工成本降到，产品质量也得到了保障，并逐步赢得了客户的信任。
于是，富士康迅速地成长起来了。自1991年起年均营业收入保持超过50%的复合增长率，连续9年入选美国《商业周刊》发布的信息技术公司100大排行榜(2005年、
2006年排名第二)，2005年至2010年间年年入选《财富》500强，也成为计算机、通信、消费性电子代工领域规模、成长、评价的集团。
但是，随着形势的变化以及企业生存环境出现问题，也带给这个“代加工”不断的困扰。虽然富士康营业收入不断攀升，订单也越来越多，但净利润却在不断下滑。
2008年公布的业绩显示，旗下富士康净利润为1.21亿美元，较2007年同期的7.21亿元大幅下滑83.2%。其营业收入只下降了13.6%，净利
