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内容简介
本人在企业服务约二十年的期间，已在大学兼任教职，并经常奉邀在许多公司担任培训或顾问工作。基于教学及培训工作的需要，在1990年至2000年间先后出版了《采购学》、《采购Q&A》、《采购管理手册》及《耒购管理》等四册专业书籍；1996年另与人合著《企业诊断》一书。
此外，还编印了《目标管理实务》、《利润中心》、《企业年度经营计划与预算之编订》、《营销成本与费用之控制》、《非财务主管之财务会计理念与技巧》、《目标管理与绩效考核》、《如何推行责任中心制度》等论著和讲义十余种。
目录
序
第一章 实施背景三步骤
第二章 功能性组织的回顾与检讨
第三章 利润中心的实施条件
第四章 利润中心的实施类型
第五章 利润中心的构成及管理
第六章 利润中心的转拨计价
第七章 成本计算与费用分摊
第八章 损益计算与盈余分配
第八章 利润中心的绩效评估
第十章 利润中心的问题与对策
参考文献
摘要与插图
2.成本与费用分摊的方式为了让利润中心能对支出负起责任，并能独立计算其真正的盈亏，可将支出项目划分为直接归属与非直接归属两种。前者是指此项支出仅与该利润中心产生关系者，不牵涉任何其他中心或部门，直接将此项支出归人该利润中心来承担。譬如为推销某利润中心的产品所发生的费用，或为制造其产品所产生的人工、材料成本等。后者系指某项支出非特定为某中心所发生者，譬如公司形象广告费用、财务报表的签证费用、厂务部的仓库折旧费用等。由此可知，在计算利润中心的盈亏时，主要的问题在于“非直接归属项目”的分摊方式。
2-1哪些费用必须分摊
凡单独使用于利润中心的支出，均直接归属该中心来负担当然毫无疑问，但如何将非直接归属的项目由各利润中心来分摊呢？是否每项非直接归属的支出都必须分摊呢？理论上来说，对利润中心没有贡献的支出，似乎不宜列入分摊的项目，但实际上，要区分哪些支出对利润中心有帮助、有贡献，哪些支出没有帮助、没有贡献似乎并不容易。譬如高阶主管（董事长、总经理）的交际费，就是议性的项目。所以这些非直接归属的项目都应分摊，只是分摊的方式及分摊多少的问题。
2-2分摊方式
如何将服务利润中心所发生的共同费用，亦即非直接归属利润中心的费用，分摊给各利润中心，以计算其盈亏呢？就分摊方式而言，企业因规模（会计人力是否充足）而有所不同。中小企业因会计人力不足，易的方式是由主管依据各利润中心的营业额或获利状况，指定分摊的比率。此种分摊方式虽然不甚合理，但可减少繁复的计算工作，对中小企业而言，可避免会计人力不足的窘状。反之，在大中型企业，为求正确计算各利润中心的盈亏，多以各项费用的属性分别选择合适的分摊基础。
共同费用分摊方式，通常有下列三种：
①比率别分摊方式：按事先设定的比率，将共同费用总额分摊给各事业部门，不按部门或费用性质设定分摊基础.
②费用别分摊方式：将各部门相同费用加总，并分别设定其分摊基础。参见表7-l。
③部门别分摊方式：不分费用或分为固定及变动费用，不同部门采用不同的分摊基础。
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