内容简介
当精益推行了几年之后，很多企业突然感到了迷茫。针对大家遇到的情况，本书重点归纳并回答了三个问题：1）精益改善等于精益转型吗？精益改善不等于精益转型，充其量只是批量精益工具的应用。如果企业想完成精益转型，必须把精益提高到战略的高度并与企业的经营相结合，精益转型是企业顶层设计和精益技术相结合的系统搭建过程。2）企业如何进行真正的精益转型？通过精益战略策划和部署建立企业愿景和突破性目标，并管理实现的过程。建立组织的绩效联动系统：精益核心指标、精益财务管理、营销和支持性部门的绩效管理。应用精益工具为企业目标的实现提供具体方法和技术支持。利用结构性方法解决问题。把组织绩效传递到员工，重要的是制定个人发展计划，提升员工技能。3）如何保持企业的持续变革和绩效提升。领导要成为对精益无比热情的精益专家。建立高绩效团队。全员参与改善。
目录
序
前言
情景1精益推行三年后的HG公司——精益改善不等于精益转型1
精益转型的误区3
回顾精益5
不要让精益企业成为一个迷宫9
精益转型的过程10
真正的精益转型企业11
再次扬帆起航15
本章小结15
扩展思考15
情景2我们该如何行动？——认识精益战略策划和部署17
管理者应该先关注什么17
什么是精益战略策划和部署18
“目标管理”和“精益战略策划和部署”的区别21
精益战略策划和部署的意义23
精益战略策划和部署的成熟度评价24
本章小结26
扩展思考26
情景3从“布局”到“格局”——精益战略策划和部署的七个步骤27
学习平衡计分卡28
基于PDCA的精益战略策划和部署29
战略制定和规划30
确定3～5年的突破性目标36
年度目标的制定39
年度目标的展开44
年度目标的实施46
月度绩效跟踪48
年度绩效回顾50
对精益战略策划和部署七步法的总结50
成功实施精益战略策划和部署的关键要素50
本章小结51
扩展思考51
情景4高瞻远瞩的部门经理——建立组织绩效管理系统52
形成一个绩效联动系统54
企业的绩效指标系统55
运营管理的核心精益绩效指标56
核心精益绩效指标的相互关系和意义63
应用价值流模式的绩效管理64
建立公司级的绩效指标跟踪中心65
价值流的绩效指标和绩效指标跟踪中心66
将绩效指标传递到生产单元68
支持性部门的绩效管理77
防止组织绩效搭建的误区78
本章小结79
扩展思考79
情景5关注财务的价值流经理——精益会计在组织绩效管理系统中的角色80
传统的会计方法81
以价值流为导向细化财务核算83
消除浪费就是降低成本90
改善的前提是标准化作业92
TOC理论对财务绩效的意义94
不仅是降低制造成本96
一张纸的绩效计分卡97
精益会计系统建立的几个关键点99
本章小结99
扩展思考100
情景6走出困局的供应链经理——精益转型中的问题解决101
问题的种类102
如何解决问题103
