| 价格 | ￥58.00 |
| 发货 | 广东东莞市 |
| 数量 | -+ |
| 库存 | 100本 |
本书旨在呈现华为的核心价值观、战略管理、风险管控、所处环境与企业文化，终由点及面提炼可供其他企业参考的、可帮助解决各阶段实际面临的问题的管理经营哲学。是在国外对中国存在误解、不相信中国科技的情况下，华为通过做好自身产品、服务，在展现国家实力的同时，将“中华有为”带到舞台，堪称中国制造的名片。书中既有体现华为在其发展历程中做出的深度反思、犹豫挣扎、积极探索、另觅蹊径、涅槃重生的真实案例，也有对华为管理方法论的系统归纳。
本书诠释了华为作为中华民族企业代表，在时代浪潮与国内外竞争格局下磨砺、成长、壮大的艰辛历程，呈现华为融合东方传统文化理念与西方科学管理技术，缔造**级企业的传奇故事。希望本书能够与你一起打开华为的管理哲学与密码，同时成为现代企业学不同阶段不同困难、实施企业经营管理的思路。
章 以商业为导向衡战略定力与变化
节 一个民营企业的世界崛起 / 2
节 从战略聚焦到资源集中 / 8
第三节 基于针尖战略的技术创新 / 12
第四节 整体统筹下的战略布局 / 16
—— 华为启示录一 —— / 21
章 力出一孔，利出一孔，打造命运共同体
节 力出一孔，利出一孔，维系华为不倒 / 24
节 坚持不上市，打造命运共同体 / 29
第三节 深淘滩，低作堰，不做“黑寡妇” / 38
第四节 重视盈利，更重视对社会责任的践行 / 45
—— 华为启示录二 —— / 52
第三章 以客户为中心，逆向构建组织模式
节 追溯华为组织结构的变迁历程 / 54
节 权力下沉一线，让听得见炮声的人去做决策 / 58
第三节 以客户满意为准绳，健全经营机制 / 63
第四节 科学把控授权效果，提升授权价值 / 69
—— 华为启示录三 —— / 75
第四章 以奋斗者为本，艰苦奋斗
节 锁定目标，坚定不移地 / 78
节 拒绝单打独斗，倡导群狼作战 / 88
第三节 坚持艰苦奋斗，不贪图享乐 / 93
第四节 以奋斗者为本，绝不让雷锋吃亏 / 98
—— 华为启示录四 —— / 104
第五章 探索规范化管理模式，管理革新
节 改变“甩手掌柜”模式，实施规范化管理 / 106
节 忍痛“削足适履”，穿好“美国鞋” / 111
第三节 建构优流程，实现快速反应 / 118
第四节 企业管理不宜化，有灰度才是常态 / 123
—— 华为启示录五 —— / 130
第六章 选贤任能，系统打造人才梯队
节 CEO轮值管理，检验合格的接班人 / 132
节 资格胜任，实干部负责制 / 136
第三节 聚集人才，得人才者得天下 / 143
第四节 持续追步，打造学织 / 154
—— 华为启示录六 —— / 160
第七章 繁荣的背后永远充满着危机
节 战战兢兢如履薄冰，警惕华为的冬天 / 164
节 监测危机，识别风险，实施有效防控 / 168
第三节 自我批判，积极助推自我提升 / 173
第四节 持续放空，不步，提升硬核实力 / 179
—— 华为启示录七 —— / 188
第八章 除了胜利，华为已无路可走
节 昂首向前，华为不再低调 / 190
节 未雨绸缪，积累破局的爆发力 / 197
第三节 提升自主研发实力，筑牢中国脊梁 / 202
第四节 中华有为，民族企业的使命担当 / 207
—— 华为启示录八 —— / 211
后 记 / 212
参考资料 / 213
章 以商业为导向衡战略定力与变化
我认为的标准只有一个,是实现商业目的，其他都不是目的。这一点要搞清楚。我们要有一个导向，是商业才是。
当发现一个战略机会点和制高点时，我们可以千军万马压上去，后发式追赶。你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去。这是和小公司创新不一样的地方。
——任正非
节 一个民营企业的世界崛起
华为投资控股有限公司（下称华为）在2010年之前为“华为技术有限公司”，创立于1987年，初是典型的“三无”（无资源、无技术、无市场）公司，历时34年。其间持续经历多次经营变革，发展今，不管是经营规模，还是战略定位，都已经实现了翻天覆地的变化：销售收入从0元发展到2020年的8914亿元；员工从6人发展到19.7万人；业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口；从一家普通的贸易代理公司发展为全球的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端供应商。2020年，华为在《财富》杂志发布的“世界500强”排名中位列第49位；在Interbrand品牌咨询公司发布的“2020年全球佳品牌排行榜”上排名第80位，成为入“00”的中国公司。
华为是由员工持股的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划。华为2020年度报告显示：公司员工持股计划的参与人数为121269人（约占员数的62%）。这一员工持股计划将华为的奋斗者与劳动行有效区分，将公司的长远发展和员工的个人贡献及发展有机结合在一起，实现了一个民营企业通过“以奋斗者为本”，持续实现价值创造与价值分配，终实现世界崛起的奋斗历程。
研究华为，首先要研究它的创始人——任正非。1982年，批准下发《军队改革精简整编方案》。任正非当时是副团级干部，他在结束了14年的军旅生活后，转业担任了南油集团下属一家电子公司的经理。正当他信心满满、准备大干一番的时候，由于在一笔生意中被骗200万元货款，损失惨重，终，他不得不离开了南油集团。
之后，即使经历创建的电子公司倒闭等一连串急转直下的挫败，任正非始终用“吃亏是福、上当是福、挫折是福”来安慰自己。不管华为有多，外界如何神话华为，任正非始终清醒面对，这也是是说“惶者生存”“华为只是活下来了而已”的原因。
我们把时间轴拉回到1987年，在深圳南油新村乱堆中的一个居民楼里，任正非与5位同事，决定每人出资3500元，合计2.1万元成立一家名为“华为”的公司，寓意“中华有为”。刚开始的短短几年，华为通过代理模式积累了数百万元资金，并在全国范围内建立10个销售办事处。5位股东想要分红，任正非认为代理业务虽然利润丰厚，业内竞争却十分激烈，华为的先天不足必然会影响它未来的发展。这种与生俱来的危机感，使得任正非认为尚未，还不能分红。在大家意见不合的情况下，任正非后将股权回购，5位股东集体退出。
一、直面先天不足，艰难探索破冰之法
那么，华为当时的先天不足表现在哪些方面呢？任正非认为，企业如果缺少核心竞争力，缺乏自主研发能力，那么它是很难长久地立足于市场的，会不可避免地遇到各出口政策的限制，甚还要面对来自原厂的各种风险，终使得“一切以客户为核心”的理念难以贯彻下去。
比如，由于产品供不应求，香港的原厂经常无法正常发货，代理商又缺少技术能力，因此一旦产品出现问题，根本无法及时为客户处理；在备板、备件等环节，香港的原厂也无法为代理商提供足够的支持，使得代理商在为客户提供服务时经常陷入被动之中。这是华为自创立之初存在的一个典型问题——先天不足。
如果企业没有自主研发的产品，那么无法真正为客户提供服务。正是因为任正非意识到了这一点，自力更生、艰苦奋斗才成了华为一步步从小公司成长到今日之规模的根本驱动力。为了更好地为客户服务，华为决定从简单的组装模式开始，对产行自主研发。
比起直接代理成品，自主研发产品不仅可以降低成本，还可以自己控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应度和服务质量方面表现出了极大的优势。正是通过这种“低价+服务”的模式，华为快速树立起自己的品牌形象。
出人意料的是，华为当时仅仅迈出了这小小的一步，马上打造出了一个增长飞轮——华为生产的BH01在市场上竟然“供不应求”了。由于出货量太大，华为需要的散件货源也一度中断了。华为一时间陷入“收了客户的钱，却没有货可发”的窘境。
想要解决这个问题，华为必须在短的时间内突破自主研发，实现自主控制生产，并终控制产品。1990年，华为开行次逆向开发，即照着BH01的电路和软件，自行设计电路并开发配套软件。如果按照现在的眼光看，这无疑是一种“山寨”之举，但对于华为来说，却由此开启了其自主研发之路。
二、持续高额研发投入，锻造硬核科技
初次试水的给了任正非莫大的信心，让他做出了一个重大决定：以行自主研发。一个里程碑式的重要标志是华为于1991年成立了“ASIC设计中心”，专门负责设计“专用集成电路”。
众所周知，通信行业的顺利发展离不开前期研发的巨额投入，如果研发失败可能造成巨大损失，芯片研发更是一种烧钱行为。对于华为这样一家刚起步的公司来说，这也意味着其将承受巨大的资金压力。
随后的日子里，几十位华为员工吃喝睡集中在厂房之中，夜以继日地高强度连轴转，病了吃药，累了抽烟。华为的“床垫文化”由此而生。当时的华为已经到了连续6个月发不出工资，甚在借用24%年利息的高利贷研发产品的状态。任正非延续部队艰苦奋斗的作风，如同带着一支几十人的部队，要打一场关乎华为生死存亡的硬仗。终于，1991年12月，真正属于华为的产品——“BH03交换机”诞生了。首批3台价值数十万元的交换机出货，通过邮电部验收。此时的华为已经破产边缘，账上现金几乎耗尽。任正非曾站在会议室窗边说过这样一段话：“新产品研发不，你们这些员工可以换个工作，我只能从这里跳下去了。”
即便顶着这样大的压力，华为在研发方面的投入多年来也一直保持着居高不下的惯例。《华为公司基本法》规定，每年将销售收入的10%～14%投入研发中。截2020年年底，在华为的19.7万名员工当中，研发人员的比例高达53.4%；2020年研发投入费用占全年销售收入的15.9%，为历年高，超过苹果、英特尔、思科等企业。在2020年中国企业500强的研发费用投入排名中，华为位列名，而10年来累计投入的研发费用更是超过7200亿元。图1-1为华为2011—2020年逐年递增的研发投入。
