麦肯锡方法

内容简介

“如果有更多的有关企业的图书读起来能像《麦肯锡方法》这样有用、简洁而且有一种平淡的乐趣，那么商界也会成为让人赏心悦目的地方。”——朱力·拜克（Julie Bick）书《在商界真正需要的东西我都在微软学到了》一书的作者。

目录

前言
致谢
第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法
第二部分　解决企业问题的麦肯锡工作法
第三部分　麦肯锡推销解决方案的方法
第四部分　在麦肯锡生存
第五部分　离开麦肯锡之后的生活
译后记

摘要与插图

一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。 　　在麦肯镐，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约的一家投资银行“提高赢利能力”，这就像是一个病人告诉医生“我觉得不舒服”一样。另一个例子是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。 　　搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。 　　当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么?当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，她会告诉自己的病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。”按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板——只要是始要求你进行投入的人就行——告诉他：“你让我去了解x问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。”如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的利益行事的责任。 　　当客户带着问题来麦肯锡时，他们恨不得这个问题昨天就已经解决了，而且没有什么影响。幸运的是，绝大多数客户认识到这一愿望有点不太实际。尽管如此，麦肯锡[具体到人一般是DCS（客户服务主管）或项目主管]仍然面临着许多在时间给出结果的压力。麦肯锡是按小时收费的，而这些小时并不便宜。 　　项目经理(或任何构造项目的人)处在中间，一边是客户及客户的要求，另一边则是项目团队。这个团队只能推动到其工作质量开始下降的程度。 —般而言，麦肯锡的顾问在其研究过程中都敬业，但他们也有极限。他们也有生活，他们热爱生活，至少偶尔如此。项目经理面临的挑战是在客户的愿望及预算和团队的极限之间取得平衡。这两种相对力量的理想综合就是一个由4到6个顾问组成的团队在3到6个月之间可以完成的项目，这会产生对客户而言是“实实在在”的结果。 　　由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡公司几乎总能发现新的问题，而这些问题可以得益于麦肯锡专家的意见。但这些问题必须在其他时间在另外的项目中进行讨论。因此，麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客户对公司提供的结果满意，麦肯锡就会有源源不断的新的生意(正因为如此，麦肯锡往往不需要进行竞争)。作为一个组织，麦肯锡擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过—段时间可以做多少事情。的项目经理可以把客户和闭队的竞争性的要求平衡到的程度。他们告诉客户：“我们要干甲事情和乙事情。我们可以做丙事情，不过那会把团队累垮的。”而对团队成员他们会这样说：“瞧，我们已经向客户保证要做丙事情，所以咱们得说到做到。”在让团队发挥到极限的同时，他们又让客户觉得自己花费的钱物有所值，而且超出了自己的期望。