内容简介
在“大智移云”时代背景下，会计的改革与发展面临着新的机遇与挑战。管理会计作为会计的重要分支，主要服务于企业内部管理需要，是会计工作者创造价值的重要工具，是时代发展的必然趋势。本书收录了50个管理会计案例括绩效管理、预算管理、投融资管理、风险管理、成本管理、运营管理、信息系统等7个领域。以上案例于中国电建集团的管理会计创新与实践，希望电建方案和电建智慧能够为中国管理会计的发展有所裨益。
目录
部分预算管理 1 ERP环境下的国企预算管理方法应用 2中国电建预算管理体系设计与实施 3房地产开发企业预算管理对融资计划影响的研究与应用 4梅蓄项目部预算管理体系设计与实施 5预算管理体系的应用与实施 6水电七局杨房沟电站砂石项目部预算管理应用与实践 7水电十一局分局预算管理体系的设计与实施 8水电五局预算管理在犍为项目中的运用及分析 9现金流预算在河北高速公路项目中的应用 10项目预算管理体系的设计与实施 11中电建高速公路运营公司预算管理体系的设计与实施 12中电建核电公司预算管理体系的设计与实施 部分成本管理 13目标成本法在肯尼亚某公路项目中的应用与实践 14目标成本法在深圳地铁12号线项目中的应用 15浅谈目标成本法在EPC项目成本管理工作中的应用 16目标成本管理在公司工程M项目中的应用与实践 17目标成本法在建筑公司房建工程项目中的应用与实践 18目标成本法在水库主体建安和安装工程项目中的应用与实践 19目标成本法在水电一局机电安装分局检修项目中的应用与实践 20目标成本法在水电七局小微园项目中的应用与实践 21标准成本法在电建泛澋公馆项目中的应用与实践 22标准成本法在水电五局部的实践与应用 23作业成本法在金属结构制作项目中的研究与应用 24作业成本法在水电十一局Y项目中的应用与实践 25作业成本法与标准成本法相结合的项目成本管理应用与实践研究 26成本精细化管理在阿尔塔什工程项目中的应用与实践 27以竣工决算为目标的境外水电项目投资成本控制体系建设 28管理会计在凯里环高项目物资管理中的应用 29河北装备公司“二次营销”体系的构建与实践 第三部分营运管理 30短期信用在水电十四局轨道工程事业部现金流管理中的应用与实践 31水电五局肯尼亚RWC542公路项目应收账款管理应用与实践 32信用政策在建筑施工企业应收账款管理中的应用与实践 33中国电建基于应收账款的资产证券化（ABS）应用与实践 34 EPC模式下水环境治理行业的财务资金管理实践与应用 第四部分投融资管理 35剑阁县PPP项目投资回收管理的应用与实践 36水电十四局大理聚能投资有限公司融资管理应用与实践 37高速BOT项目国家专项基金融资管理应用与实践 38关于新形势价上网新能源投资项目的投资决策 39香城电建水环境公司毗河水环境治理PPP项目投融资管理实践 40中电建水电开发集团有限公司项目融资创新与实践 41 PPP项目贴现现金流法应用实践与思考 42电建市政公司PPP项目融资管理实践 43 PPP模式在产业地产中的投融资管理实践 44直接融资租赁在分布式光伏中的应用 45产业投资基金估值在项目投资管理中的应用与实践 46管理会计在房地产开发集团内部重组中的应用 47电建水环境公司混合所有制改革实践与应用 48关于企业国有产权交易的思考——四川成名公司股权转让案例分析 49中国水利水电第十一工程局有限公司供应链金融应用与实践 第五部分绩效管理 50中国水利水电工程局有限公司绩效考核体系构建与实践 51水电新能源公司业绩考核体系的构建与实践 52水电九局业绩考核体系的构建与实践 53新乡基地公司业绩考核体系的构建与实践 54中国电建市政建设集团有限公司绩效考核体系的构建与实践 55中国电建基于高质量发展导向的绩效管理体系的构建与实践 56电建海投公司基衡计分卡的战略绩效管理体系建设 57房地产公司基衡计分卡的战略绩效管理体系建设 58水电十四局土木工程事业部职工绩效考核体系的构建与实践 第六部分风险管理 59建立保函索赔风险防范与应急预案体系研究 60境外施工项目未完施工风险及应对策略研究 61水电八局PPP模式下施项目风险管理应用与实践 62水电七局PPP项目风险管理要点及应用 63 PPP项目融资风险管理应用与实践——以通州项目为例 64水电五局华中分公司运用敏感分析 65电建路桥公司天津市武清区“新城开发”项目风险管理应用与实践 66水电七局杨房沟EP项目风险管理应用与实践 67科特迪项目风险管理研究 68水电五局华中分公司运用风险矩阵业财融合的探究 69某水利水电工程项目风险管理应用与实践 70农村公路项目群风险管理研究 71多诺电站项目风险管理应用与实践 72西北院海外并购管理应用及实践 73项目前期合同谈判中风险的识别与应对——以南立1项目为例 74 SDQJ公司财务风险管理的应用与实践——基于层次分析法 75电建租赁公司风险管控体系设计与实践 76中国水电十五局供应链金融业务风险清单管理应用与实践 第七部分税收管理 77税收精益化管理在房地产开发过程中的应用和实践 78增值税税制下的税收筹划管理应用与实践 79论房地产企业项目还建业态税务筹划 80南国大本营公司吸收合并武汉轻机公司税务筹划 81浅析房地产企业限竞房项目税收筹划 82酒店项目全寿命周期税务筹划案例应用 83融资租赁工具节能应用与实践 84论房地产企业在城市更新过程中的税务管理问题 85会计准则变更在厄瓜多尔项目中引发的税案思考 86浅谈工程项目税务风险管理——以印尼项目税务特赦为例 87电建市政中西非公司境外税务风险管理应用与实践 88电建水环境公司税务管理实践与应用 第八部分财务共享 89财务共享在山东电建一公司的实践应用 90水电八局财务共享服务应用与实践 91财务共享在水电顾问公司的实践应用 92财务共享在电建西北院的实践应用 93财务共享服务中心助力大型施工集团业财融合 94水环境EPC项目群的财务集中核算管理实践 第九部分业财融合 95水电八局管理会计体系构建与实践 96水电七局基于“业财融合”的实践与运用 97基于成都院业财融合的实践与应用 98吉林省电力勘测设计院有限公司基于“业财融合”的实践与应用 99 中国电建集团江西省电力设计院有限公司基于“业财融合”的实践与应用 第十部分管理会计信息系统 100协同管理信息台在费用报销与档案管理的应用与实践 101南国商业会计系统信息化建设 102电建市政公司资金管理信息系统构建与应用 第十一部分管理会计报告 103电建市政公司东非公司管理会计报告体系构建与实践 104管理会计报告体系构建与实践 105运用融资分析报告工具提供决策支持的管理实践
摘要与插图
pan style="font-family:宋体">．ERP环境下的国企全而预算管理方法应用
[摘要]预算管理作为一种行之有效的管理会计工具，旨在帮助企业战略目标落地，同时也是评价企业业务流、资金流、信息流等管控效果的一系列经营指标组成的管理体系。作为一套管理工具，预算管理具有预算编制、执行、控制、调整、考评等多种职能，具有优化公司资源、规范公司行为、提升公司管理的诸多作用，．
本案例以某大型央企下属的施工企业s公司为例，梳理了s公司在实行预算管理的十余年间管理体系的变化沿革，结合S公司ERP信息台的建设发展历程，对s公司的预算管理体系的建立、调整、发展情行阐述。运用定量与定分析法结合s公司的基本情况、管理现状及存在的问题，阐述了预算管理体系的内容体思路以及应用流程，其中应用流括预算管理体系的构架、引入EVA的预算管理体系、预算管理中的业财融合以及预算管理信息系统的构建，分析了传统预算体系下的管理模式，并针对其业财无法有效融合、预算环节间相互割裂、预算控制力度不够、在传统决策思路下容易出现短期行为等问行了应对方法的讨论。同时，运用数据对比了S公司预算管理体系建立前后的公司管理成效。后，提出s公司在目前ERP环境下预算管理体系构建的经验建议括预算管理的应用条件、应用的关键因素和优缺点，也对发展完善和推广预算管理给出建议。
一、背景描述
(一)单位基本情况
s公司组建于20世纪50年代，是某世界500强企业的成员企业，是建筑业中集科研、勘测设计、工程为一体的国家大型骨干企业，具有水利水电工程施，房屋建筑、市政公用工程施一级，工程设计水利行业，测绘，钢结构工程号业一级，并持有对外工程资格证书特种设备安装改造维修许可证，爆破作业单位许町证，水利工程启闭机使用许可证30项资质。公司注册资金pan style="font-family:宋体">．5亿元，资额12pan style="font-family:宋体">．67亿元，现有职工90pan style="font-family:宋体">人，其中各类专业技术和管理人4100人，通过国家高新企业认定。
(二)单位管理现状和存在的主要问题
t．单位管理现状。作为某大型央企集团公司的下属公司，S公司执行集团统一的会计政策和财务管理制度，财务软件选用了用友NC，公司还依据自身需求和软件公司合作开发了适合自身业务流程的综合管理系统。预算管理方面，公司2009年以前已经开始了预算管理的初步探索，从2009年开始将预算系统上线，逐步开始构建基于企业ERP信息系统的预算管理体系。
2．存在的主要问题。在公司原有的预算和考核体系之下，s公司的管理主要存在如下需要解决的问题：
(pan style="font-family:宋体">全员参与度不高，预算管理成财务部“独角戏”。公司预算管理工作由财务部门牵头，一直以来很多同事存在一个错误的意识，认为预算工作是财务管理部门的工作。各部门间工作配合度不高，个别部室在财务人员再三催促下参与到预算编制中，所提供的业务预算数据的真实、有效、可操作都缺乏基础保证，往往是到了后确定数据的时候由财务人员对预算数行“大揽”式的统一编制。部门之间缺乏有效沟通，基本没有把业务预算与企业的年度生产经营以及实际管理需要紧密结合起来，使得预算导向作用无法发挥，甚流于形式。
(2)管理模式不够精细，预算编制缺乏可操作，提质增展缓慢。虽然在新签合同额、营业收入、利润等经营指标上有所提升，但是更多受益于国家基建市场的高速发展，规模扩张与效益提升不匹配。“重规模、轻效益，重经营、轻管理”的粗放型增长方式还没有改变，责任成本管理和预算管理等精细化管理的制度和模式未得到有效落实。同时，在预算编制的工作内容部分仍然沿用传统的Excel表格编制方法。这种方法虽然有成本低、操作简单等诸多优点，但在实际运用中已经难以满足企业精细化管理的趋势和要求。
(3)信息不对称情况普遍存在，预算执行过程缺乏有效控制，预算执行偏差大。一方面，预算执行部门并非真正的预算编制者，财务预算和业务很难达成有效融合，从而使得预算往往只停留在数据上，成为一个空壳。另一方面，为了完成指标制定过于保守的预算目标，集团下达的目标也不适合企业实际，在预算制定和考核等关键环节，预算指标制定者与执行者往往各执一词，双方耗费大量时间和精力博弈。
(三)选择预算管理的主妻原因
pan style="font-family:宋体">．企业战略目标的实现。企业的战略目标可以通过预算加以固化和量化，真实可靠的预算推动着企业战略目标的实现，如在预算编制过程中以战略目标为导向，在预算执行和调整过程中以实现战略目标为，在预算考核评价的过程中以战略目标的实现为标准，全过程确保大程度地实现战略目标。
2．提高企业资源配置效率。预算计划过程和预算指标数据直接体现了各职能部门对各种资源的需求及使用资源的效率，通过的预算编制衡，企业可以对有限的资行佳的配置和调度，避免企业资源浪费和低效使用。.......