执行战略-分解并实现战略的艺术

内容简介

《执行战略：分解并实现战略的艺术》着重介绍战略执行的框架和六大战略执行要素，阐述了组织定位、使命等因素对战略的影响，组织结构、文化等因素与战略的协调，以及如何通过项目、项目集和项目组合等措施来实施战略。《执行战略：分解并实现战略的艺术》的形成来自美国斯坦福大学与项目管理解决方案公司10年的合作一一斯坦福大学项目管理培训计划，该计划的毕业生已经将相关的理念和知识在美国和欧洲的企业、政府部门和非营利性组织中运用。《执行战略：分解并实现战略的艺术》是高校与业界长期合作、理论与实践紧密结合、教学与咨询反复检验的成果，适合高校科研院所、企业、政府部门和非营利组织中关注战略管理、项目管理、组织结构和文化等领域的读者阅读。

目录

绪论
战略和行动：你如何知道你的企业两年后的发展状况？
重大的执行盲点：项目组合管理的战略角色
被隐藏的语言壁垒：将战略语言转化为项目用语
两种类型的中断
执行过程中哪里出了错？
战略执行需要系统的思考
美国电力转换公司（APC）：-次重要的战略转移
协调战略执行框架的6大领域（SEF）
战略执行的6大要素组
使用SEF的案例：Wipro公司
6大要素组概览
第1部分 战略制定要素
第1章 理念要素
理念的力量
明确定位：你是谁？
战略定位：你是哪一种公司？
检验定位强度的项目
重塑组织定位的项目
明晰和加强定位的项目
明确使命：为什么你在这里？
为什么使命很重要？
使命战胜困境
明晰使命的项目
你做什么比较好？
谁受益？
明晰长期目的：你要去哪里？
明晰长期目的的项目
通过理念要素创造可持续性
沟通定位、使命和长期目的的项目
将理念要素嵌入组织
理念和品牌
建立内部和外部品牌的项目
培育品牌的意义
理念和战略执行
理念要素评价方法
第2章 愿景要素
将长期愿景转化为特定目标
使用创造性的选择来应对逆向思维和自限态度
定义量测标准：成功意味着什么？
明晰目标和量测标准的项目
问正确的问题：问题解决VS肯定式探询
使用领先的而非滞后的量测标准
协调总体、远期、宏观、中观和微观量测标准
发现不匹配的目标和量测标准
重视清晰度和责任
公司社会责任：基于三重底线选择目标和量测标准
实现愿景要素：从简单开始
愿景要素评价方法
第3章 本性要素
惠普公司的本性域
文化的力量
文化类型
快速了解组织文化的项目
应对文化变革的挑战
高管们的行为比言论更能影响文化
使结构与战略相适应
标准化矩阵
调整矩阵强度
为经营战略选择传统层级结构
为产品领先战略选择弱矩阵结构
……
第2部分 项目领导力要素

摘要与插图

AT&T的洛杉矶无线网络项目
　　AT&T的无线基础设施部门，就是那个实施奥德赛项目的IT公司，在20世纪90年代开发了一个有效的计划和跟踪流程，应用于洛杉矶区域无线网络的基础设施拓展项目1。在项目进行的这几年，无线通信规则、市场和技术都在迅速地改变。因此，项目经理瑞克·格兰姆斯（Rich Grimes）每6周在该项目组内召开“重新计划”会议评估当前的环境（目标，技术，和现有资源），并且重新计划未来6周的别任务和交付成果，而不是使用详细的计划和过程状态报告与控制等传统的项目管理方法。
　　格兰姆斯不是随机地选取6周作为重新规划间隔，他想尽量减少状态报告的需要，因为大量的状态报告占用了本应花在指导和控制项目任务的大量管理工作。他认为当这些无线基础设施项目的执行超过3个月，项目的外部环境就会发生重大变化。控制理论认为，为了保证过程可控，过程必须应该是这一进程的2倍频率采样并与它保持一致。格兰姆斯计算出样本项目每6个星期（2倍于每季度的频率）采样并根据需要进行干预，使需求重新可控，这样就会实现预定目标。
　　无线基础设施是一个快速跟进的项目，它由多个独立的平行执行的任务组成。一个任务变更，就会要求多个同时执行的其他任务在计划上或者任务交付上做出相应的调整。像这种快速跟进项目需要处理的海量信息会轻而易举地压垮上一级的项目管理者。因此，格兰姆斯在项目的过程中要关注的是，项目经理在接下来的6周内如何有效的分配他的时间。
　　他投资了几种创新工作流程和工具以支持这一具有挑战性的项目。先，他请了一个顾问，帮助他用现代的项目工作流程和组织仿真工具来规划出每一个6周周期内项目组织中关键的、的任务和现有可用资源。格兰姆斯选择了几十个别的活动者，并利用连续6个星期的模拟预测和管理他们的表现2，而不是实施传统的项目调度工具和投资分析以预测和跟踪数以千计的单个任务的执行情况。这使他在调整进度、成本、质量和工作流程指标方面更加主动，并促使项目团队在6周内维持项目范围、日程表和成本目标不变。
　　此外，格兰姆斯使用了同样的积极仿真模型来预测该项目所有关键管理人员的预期积压任务。在每6个星期内，他有选择性地把时间花费在模拟预测下一个6周内可能产生积压任务的AT&T关键管理人员以及合作伙伴组织上。
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