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内容简介
《三角团队》讲述了：团队的重要性正被越来越多的人重视。但现实情况是，大多数人所率领的团队并不能发挥出1+1〉2的效应。原因何在？当你认为你是在率领一个团队时，也许它不过是一个群体，甚至是一个团伙。这就是你的团队为什么总是不能圆满完成任务的原因。 《三角团队》通过对团队、群体、团伙的分析，阐述了什么才是真正的团队，提出了团队“战斗力”与“有效战斗力”的概念，并告诉读者如何塑造一支具有“有效战斗力”的三角形团队。
目录
序言
第一部分 团队为什么没有战斗力？
第一章 什么是团队的战斗力
团队与群体的区别
团队战斗力的本质
第二章 有效战斗力的表现
得到团队想要的结果
在有效的时间内完成任务
在实践中提升自己
第三章 影响团队战斗力的几个常见因素
多头领导
团队的气质
成员的关系
个人与团队的利益矛盾
第四章 警惕乌合之众与群体心理
群体思维的陷阱规模影响战斗力
鲶鱼效应的利与弊
找到共同的敌人
第二部分 提升团队战斗力
第一章 选对人才
让合适的人做合适的事
要能力不要学历
“0分”人才计划
第二章 树立清晰统一的目标
既要统一目标，还要统一路线
树立共同的愿景
做好当下，兼顾未来
第三章 利用向心力凝聚智慧
找到工具
引爆内驱力
整合“智慧”
第四章 有效执行
没有理解就没有真正的执行
责任感是执行到位的保障
执行与行动
找到原因，解决问题
第五章 提倡合作
合作是团队存在的价值
过密的关系也会影响战斗力
宁要“良性冲突”，不要虚假和谐
第六章 有效沟通
明确沟通的目的
掌握沟通的时间
找对正确的沟通对象
第七章 创造信任的氛围
信任是合作的基础
建立信任的氛围
信任也需要监督
第八章 重塑学习力
学习才能改变
掌握技巧
第九章 建立“无性繁殖”的人才培养制度
“无性繁殖”的团队特征
建立“无性繁殖”的制度
从复制到裂变
第三部分 打造三角团队
第一章 “三角”模型
菲尔·杰克逊的“三角战术”
不重复原则
“三角利益”的统一
“三角”战斗力
第二章 三角团队的战斗力优势
高超的应变能力
的执行力
第四部分 制度与文化的双重驱动
第一章 制度驱动
制度高于一切
行大道者成大器
效益从制度中来
制度创造战斗力
第二章 塑造职业化
仅仅专业还不够
打造职业化团队
管理应该管行为
做正规军不做游击队
第三章 文化的力量
构建“内生式”文化
解决问题比追究责任更重要
物质鼓励，精神激励
摘要与插图
也就是说，春兰的非关联化扩张实际上导致了它的战斗力的衰弱，而这正是春兰在后来不断亏损的原因之一。可见，一个团队即使客观上存在强大的战斗力，但如果运用不当，也会使战斗力大大削弱，甚至丧失战斗力。
什么是动则力强、静则力弱？在这里，我把“动”理解为“互动”。团队成员之间如果不能产生互动，那就是一种“静”的状态，比如球队打球，如果不能产生互动，即使每个球员都在球场上拼命奔跑，他们仍然处于一种“相对静”的状态。
有一点需要注意的是，如果一个团队里面精英太多，互相能力差不多，很容易出现互不服气的现象。这个时候，会很难产生合作，团队成员甚至会连正常的能力都发挥不出来，因为他们会内耗。在这一点上，“联想教父”柳传志已经给我们提供了睿智的解决方案。
杨元庆与郭为原来都是柳传志手下的“大将”，两个人的能力差不多，都。20世纪90年代中晚期，柳传志原本设计，以杨元庆为主，郭为积极配合，杨元庆好好待郭为。但执行下来两个人的不和谐占据主导地位。在柳传志心中，杨元庆、郭为都是“宝贝”。“有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开。所以，我把他们看成不可比的资产，比什么都重要。”
柳传志不能允许自己退下来之后，杨元庆和郭为一起合作出现1+1〈2的事情。柳传志不是没有想过一个联想的方案，但是他试了一下，发现杨元庆、郭为身上各自所带的文化还是有很多的不同。
柳传志不忍伤了两人中的任何一个，于是在2000年，他把神州数码与联想集团分拆，杨元庆领导的联想集团得到了要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌挥别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。
正如马云所认为的，一个团队里面不能都是孙悟空，也不能都是沙僧或者猪八戒，要是那样的话，大家就形成不了互动状态，l+1〉2的效果也就无法实现。从柳传志与马云的身上我们也可以看到，能力互补在一个团队里面是何等的重要。